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吴卫
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。
—麻省理工学院莱思特.瑟罗教授
热问题，冷思考
最近集团重新启动了业务流程优化工作，并把这项工作作为“效率提升年”的战略性重点工作，于是“流程优化”成为了热门词语。
“业务流程优化不是已经搞过了吗？”
“我们已经有了ISO9000，不是也提到了流程文件了吗？”
“目前各个子公司的组织架构都不太相同，做出一个标准的业务流程是不现实的。”
“前阵子搞的业务流程太复杂，不实用。”
“平常业务工作这么忙，再加上流程优化的工作只会让我们更忙。”
“业务流程优化是业务流程优化工作小组的事。”
……
这些观点或多或少地反映了我们目前业务流程管理开展的现状，同时，大家对业务流程管理（Business Process Management，BPM）概念的理解也存在问题。
业务流程优化到底是怎么一回事？
业务流程优化是不是现在就需要做？
为什么做？
怎么做？
谁来做？
……
流程（Process）如何定义
一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。可以看到，首先流程是一组活动（跨越部门的业务活动），而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够为客户（包含直接客户和最终客户）创造价值的活动（客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果）。再次，流程的基本单元是业务活动，业务活动又分为了增值的和不增值的两种。另外，业务活动之间不同的关联方式（串联、并联、反馈……）对流程的效能会有巨大的影响。
流程管理让企业面貌焕然一新
卓越的业务流程中的活动应该是以满足客户需求为中心的，在成本、质量、服务和速度等方面有较大改善的活动。流程管理保证了一个企业的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从原来的38周降低到19周……
流程管理除了能提升单个流程的绩效之外，已经成为了一种重要的企业运作和管理的手段。传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对流程漠不关心，因此表现为以职能为中心的组织形式。然而随着流程管理理念的日益发展，现代的管理模式将把重心投向对流程的支持。流程管理认为，为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程。这意味着要实现从传统的职能管理向以满足客户价值为中心的流程管理的思想转变。在这种新的管理模式下，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，他们将向最终的结果负责，而非向上司或活动负责。
卓越的业务流程是一个企业非常重要的核心竞争力
许多时候一个企业“正确地做事”显得比“把事情做正确”更为重要，因为前者是后者的基础，后者往往还会受到外部客观环境和内部团队能力等的限制。业务流程管理就是实现企业内部的运行秩序，规范大家正确做事的方法。
一个成熟的企业不仅要拥有一班用心做事、诚心为人、敬业进取、配合默契的优秀团队，更应该拥有一套属于企业自身的卓越高效的业务流程。卓越高效的业务流程对于金地也是“专业之道”。业务流程管理就是把原来属于个人的一些好的工作经验等隐性知识规范固化为指导企业实际生产经营活动的显性知识，以免企业的业务运行会在某些领导和业务骨干流动时受到较大的影响。因此，卓越的业务流程是一个企业非常重要的核心竞争力。
2000年以来，国内地产行业发展可以用“迅猛”来形容，地产开发企业之间的竞争也日益激烈，行业的盈利模式已经完成了从攫取土地价值、到销售概念炒作向提高开发效能的转变。虽然金地集团最近几年的成长也非常迅速，但是我们可以看到我们与一些房地产标杆企业在开发效能上仍然具有较大的差距，同时我们的子公司之间在也存在着较大的差别。如果对业务流程优化工作仍然不能引起足够的重视的话，将会使我们重复过去同样的错误，并会使我们因错失提升的机遇而陷于被动。
科学的思路与方法，是流程优化成功的基础
目前集团业务流程优化工作是否要把所有的流程都整理出来？是否要对每个流程一次性都描述非常清楚？答案显然是否定的。目前我们应该挑选一些关键流程开展流程优化工作，因为企业的关键流程往往是其核心流程。根据著名“80/20”法则原理，关键流程一旦优化会对业务收益有直接和重大的影响。同时这类关键流程通常会涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进和提高。比如项目策划阶段的编写《项目策划报告》、设计管理阶段的实施方案设计……同时业务流程优化也会关注流程中的关键点，象一些集团评审节点的成果标准、上游工作与下游工作的交接质量标准……等。
考虑到目前各子公司的实际情况，我们认为流程优化工作提高的方式是由下至上，是一个“螺旋式”上升的过程。首先通过对目前各子公司业务流程的梳理、分析，关注关键流程和关键环节，提出确实有针对性的问题和优化改进方案，完成业务流程的文件化工作，然后通过在各子公司中不断地推广、执行、评估以求做到流程成果的持续改进。在这期间我们应做到各个子公司之间取长补短，使业务流程向好的，更优的方向趋同，最终目标就是形成金地集团的标准业务流程。而且不同时期成立的新公司同样可以利用当时集团最优的业务流程成果，并随着业务流程优化工作的不断开展而逐渐改进。
业务流程优化工作是为了提高企业组织运行绩效的，业务流程活动必然会与组织架构发生相互作用关系。严格来讲，应该是流程决定组织，企业应该根据流程需要来调整设置相应的业务岗位；但是，流程的优化设计又必须依托原有组织的
实际情况。为了达到流程管理的高绩效，会对组织架构提出扁平化的要求。组织将从层级制的线性结构向矩阵型、网络化的组织架构转变。同时，只有明确各项业务流程活动所对应组织架构的岗位职责，才能使得业务流程优化的成果在实际工作中变得具有可操作性。
需要与业务流程优化工作同时开展的一项还有就是明确企业内部的管控模式，如明确集团与区域公司（子公司），区域公司与项目中心，项目中心与职能部门、职能部门相互之间的纵向和横向的交接关系。决策控制点的不同对于业务流程的运行效能有着非常大的影响。当然，对于业务流程优化工作本身，同样需要明确业务流程优化集团层面工作小组与子公司层面工作小组的相互分工。业务流程优化是为了子公司提高开发效能服务的，子公司应该是业务流程优化的主导者和受益者。集团层面的工作小组首先应该是协助子公司完成子公司层面的业务流程优化工作，提建议和改进方法。同时，还要从集团监控的角度完成集团层面的业务流程优化工作。
相对于完成优化业务流程编制，流程成果的推广、执行和持续改进更加重要。不能流程文件完成后就万事大吉了，毕竟业务流程优化只有在实际工作中真正的贯彻应用才能发挥其作用。对于在实际工作中暴露出来的流程不合理的问题还需要不断地优化改进，最终形成一套属于企业自身的卓越的业务流程。通过流程运行实现企业内部的运行秩序，同时实现内外部运作的高度协调性和系统性。所以，我们还需要建立一套相应的管理制度来保障业务流程成果的执行和改进。往往我们可以结合ISO9000体系来做到这一点。
那么，业务流程管理与ISO的区分又在哪里？二者相辅相成，一个强调“优化”，一个强调“规范”。业务流程优化的文件成果可以结合ISO的文件结构进行描述，并通过ISO对质量体系的及时管理保证业务流程优化的成果的推广，并反映出业务流程活动动态的执行情况，为业务流程的进一步持续改进提供方向。ISO与业务流程优化的关系就象企业“台阶式发展”的垂直面和水平面，业务流程优化通过在垂直面的提升，ISO保证在更有效的水平面上的“规范”，为再一次的“优化”巩固基础。
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