从革命到改良

　　流程再造思想当时以其革命性的姿态，给企业界留下了极为深刻的印象，而流程优化的冲击力则相对小一些，我认为它是一种衍生思想，带有改良性质。您的看法呢？

　　流程优化概念的源头是流程再造。上个世纪90年代，美国管理学家哈默和钱皮，提出了流程再造、变革之类的思想，影响比较大。当时他们想通过流程再造，产生一种戏剧性的、跨越式的变革，带来几十倍、几百倍的绩效增长。一些企业如IBM、HP、AT&T、宝洁、福特汽车等大公司在这方面做了尝试，并取得了巨大成功。

但是，对于所有实践这一思想的企业来说，总体成功率并不尽如人意。大家逐渐意识到，绝大多数企业不可能通过流程再造产生一种巨大的飞跃和变革。对于大多数企业来说，要取得革命性的成果，还真不容易，不仅有很大的风险，而且它还需要强大成熟的IT技术体系的配合与支撑，同时人的因素对再造的过程和结果产生非常重要的影响。所以，流程再造思想逐步回归理性，于是就出现了改良派，产生了流程优化思想。流程优化强调一种持续改进，一点一点地逐渐累积的“量变”，最终同样会产生“质变”。因此，现在整个社会开始关注改良这个概念——不一定非要改造，也可以改良，针对点和环节进行改良。

 

　　速度与刹车

　　流程再造兴起的时候，国内有哪些企业是比较成功的？

　　例如海尔，可以说是轰轰烈烈而又卓有成效的。它非常强调速度，有一个经典的“打漂石”理论。如何让一个石头不沉到水里？就是用速度让它漂过水面。再比如说自行车，放在那里可能会倒，但骑起来之后就能保持平衡了。当然，如果速度不够，可能又会倒下去。但是，速度的重要不等于过程中不需要刹车。刹车是为了更好地把控速度，降低风险。如何刹车，其实就是风险控制的问题。如果没有刹车，你总有一天会碰壁。但首先得有速度，否则你光有刹车也没用。只有在运动当中，我们才能考虑刹车、风险、平衡。

　　我们曾经为十几家房地产公司做过咨询。房地产行业发展速度比较快，多数企业都是靠经验和责任来驱动企业的发展，但企业只有拥有了共同的目标、共同的流程、共同的规则才能实现管理的可持续性，这是目前大多数房地产公司都共同面临的困境。当房地产企业发展到一定程度，内部的秩序就显得越来越重要。所以现在部分优秀的地产企业已经开始重视流程的梳理，以使速度变得更快。

 

　　潜心总结

　　这方面做得比较失败的企业，其具体表现是怎样的？

　　主要表现为推行中不顺利，推行后又不了了之。

　　具体原因呢？

　　第一，员工意识没有转变。大家有一种惧怕的心理，不愿意接受改变——以前这么做已经很顺畅很习惯了，现在突然要改变一种方式，觉得一时间很难适应。我经常举一个游泳的例子，让一个人在水里面自由地施展泳技，哪怕是狗刨式，他都会觉得很舒服。但是如果要改为蛙泳，他就很难适应。然而一旦他适应了蛙泳，就会觉得更加舒展，更加舒服。任何人都希望按照自己习惯的方式去做事情，而不愿意接受新的规则、新的事物。流程变了，会不会增加自己的工作量，会不会增添许多麻烦呢？好多企业当时都很抵制，但后来就逐渐习惯了，而且觉得效果比以前好。没有这种流程时，他们反而觉得不习惯了。我们觉得，这是一个过程，也需要一个过程。关键是第一步，只要第一步迈开了，一切都好解决。

　　第二，培训和绩效激励不到位。培训和激励去引导、去驱动大家学习并接受。特别是在某些时候，绩效驱动没有跟上。他们接受新流程，需要一个过程，如果缺少驱动，效果显然会打折扣。

　　第三，自上而下的推动不够。为什么海尔等企业能够做得比较好，我想很重要的就是因为以张瑞敏为代表的领导层态度上非常重视，而且在具体执行的时候大力推动。

　　第四，流程设计本身的原因。在许多模式中，大家是否选择了最合适的模式来展开项目的推进，是否与企业的战略、文化相适应？流程跟公司的战略、文化是紧密相关的，不同的公司，必须运用不同的模式，而这种选择的灵活性与适宜性，在很大程度上影响着一个流程优化项目的效果。

 

　　规范与创新

　　没有规矩，则无以成方圆。流程必然意味着规范，规范对于创新而言是束缚还是促进？

　　现在大家对流程有这样一个误解：流程会束缚或抑制创新。其实，流程有利于更好地创新。我们可以通过规范流程的标准化运作的同时，把一些流程的长度缩短，提高某些环节的运作效率，减少不增值活动的时间及滞留时间，将一些串行的活动改为并行的活动。所谓规范，并不是为了规范而规范，它也是为了效率的提高。正是基于对速度和效率的考虑，我们才需要规范。所以我们应该强化员工对流程优化的理解意识，不能觉得规范的东西打乱了工作习惯，甚至觉得不适应或者反对和抵制。

当然，在流程优化过程中，工具的运用也是很重要的。例如业务流程文件，我们需要标准化的表格。就跟修车一样，你是用手拧螺丝还是用扳手去拧螺丝？扳手是标准化的东西，用起来既保证质量，又保证速度，而直接用手的话，就很难取得这么好的效果。标准是创新的重要基础，没有标准，创新显然是盲目的。

 

　　点与线

　　赛普咨询在流程方面有什么独到的见解？

　　其次在流程设计时，对于类似于金地这样的企业，要注意三个方面：

　　1）  总公司与各区域公司及项目部的定位，包括管理上的职责和权限；

　　2）  要注重各子公司的管理基础、项目范围，保持流程的适应性；

　　3）  尽可能考虑各子公司在关键流程上可能实现的一致 。

　　通过以流程为切入点，识别现状流程中的一些问题点和关键点，进行有针对性的改善，进而提高流程的总体运作效率，实现从点到线的绩效提高，而所有这些线就构成了组织的流程管理体系的“面”。

为了推动流程管理，需要与绩效考核挂钩。例如在有些企业，他们就将流程的考核当作员工入司培训、转正的重要环节，相当于一种资格考试，使得刚一开始大家就具备了强烈的流程意识。

 

　　 “吃饭”以外

　　企业为什么不在刚开始就将流程理顺呢？

　　这跟企业的生命周期有关。企业起步阶段，解决吃饭问题是最重要的。而且起初的时候规模比较小，房地产行业是一个高度的资源整合型行业，当企业项目不多时通过利用外部资源，企业内部可以不需要很多人，也不需要很多部门就能完成工作。当然，这只是停留在吃饭和生存的层面上。

如果你想把企业做大，随着企业规模的扩大和人员的增多，流程问题就开始摆在面前了。现在，凡是快速发展的房地产公司都感觉到了由于流程不顺带来的管理上的压力。

 

　　战略与流程

　　战略和流程之间是一种什么样的关系？

　　战略是反映的是公司未来的发展方向和路径。同时它需要体现与其它组织的差异化，例如金地以后是做商用物业，还是做住宅，或者其它，金地的产品与市场地位与其它公司的产品有什么不同。像万科以前强调服务品牌，所以服务方面的流程就非常完善，这也是它具有较完善的物业管理体系的主要原因。如果一个企业战略上倡导创新，可以设计方面领先于其它企业，那么它肯定会非常注重设计的流程，这就是流程设计需要以战略为导向。战略是通过流程实现的，标准是支持流程的一些规范、准则等。例如麦当劳强调快速和高质量的服务，超过一定时间的薯条就不能卖了，这就是标准，体现了产品本身的质量，是原则性问题。那么这些薯条怎么做，就是流程，它影响到是否快速。标准支持流程，流程服务于战略。

 

　　流程执行的“三字经”

　　流程贵在落实。在保证流程的有效执行方面，有什么建议呢？

　　三个字——引、拉、推。引就是引导，通过从上往下的引导，高层主动的支持和培训。拉是拉动，就是通过选择一些亟待解决的流程进行优化，让大家在短期内看到流程优化的良好效果，觉得对自己是有用的、有帮助的，从而产生示范效应，进而对整个流程优化工作起到拉动作用。推则是通过绩效评价，通过审核、监控，对流程的执行情况和执行效果进行考核，并有固定的岗位或部门进行维护和监督。要强调的是，流程的维护非常重要。流程优化的维护组织和推动组织同样重要，都不可或缺。我们可以通过设立专门的岗位或者部门来巩固和推行已有的成果，同时加强审核监控。

 

　　在您眼中，一个科学高效的流程是什么样的？
　　三个词——高效、有效、持续。做流程的目的是实现自己的目标。例如我们在半年之内将房子盖出来，但这不是我们的最终目标，我们的目标还是要卖出去，因此流程首先需要考虑的还是其有效性，强调的是结果。高效是强调速度和成本，高效性强调的是过程。高效的同时必须实现有效，在有效的前提下实现高效。这二者实现的情况下，还要强调持续，不能今年实现目标而明年又不能实现目标。高效不是目的，是一个过程型指标，而有效是一个结果型指标，持续则是一个长远型指标，一个好的流程一定是三者的完美结合。