万科要站在高处，这样才能有做大事的胸怀，又要站在低谷，这样才能学习别人的长处。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　－王石
　　曾经有人问王石，万科的核心竞争力是什么？王石回答：学习能力。
　　万科集团在政府资源、土地资源、战略合作资源并不明显占优的情况下，通过建设强大的人力资源体系弥补发展中的一些其它能力弱项，通过提升人力资源能力确保组织获得了持续稳健的发展。万科的学习能力在地产行业非常知名，从早先的学习惠普的管理模式、新鸿基地产的业务模式，到学习美国的帕尔特（Pulte）的7对眼睛、城市地图、客户细分策略和客户关系管理方法，到最近为实现工厂化生产而学习丰田汽车的精细化管理。从集团内部标杆学习到外部标杆学习，持续促进组织的变革和提升，使得万科每年跨上一个新台阶，通过不断学习获得源源不断的发展动力。
在万科，人力资源部的一个重要定位是组织变革的推动者。

　　变革最大的障碍是人，变革成功的基础是人的观念转变。 
　　职业操守、开放合作、专业精神、学习成长、前瞻思维、持续创新等已经成为很多标杆企业人力资质模型中最常见的要求。具备了开放合作和学习成长的心态才能认同组织的变革，有效促进组织的变革，变革最大的阻力不是企业本身的历史、规模和管理基础，变革最大的阻力还是人，因此首先需要转变人的观念。离开这个重要的基础组织的变革不可能取得成功。人的观念转变需要系统的培育和管理手段的支持，人力资源管理的最重要的一项职能就是实现人员观念的改变，从人员的招聘、甑选、培训、考核、激励等都需要关注与人的观念相关的要素，同时公司高层的意识和示范作用将起到关键的影响作用。    

　　组织变革往往需要构建一个新的系统平台，人力资源体系需要起到支撑平台的作用并需要与战略、组织、流程及绩效管理相匹配
　　万科一直强调绩效上的“均好”，即不仅仅是财务指标上表现出来的卓越，同样关注客户、运营流程、学习成长（员工）等方面的均好。2002年在房地产行业首家导入BSC(平衡计分卡)时，当时只有几家国际性的大公司如Philip等开始在全球范围采用这样的工具，而且后来很多公司因为种种原因放弃了这个重要的战略工具，但万科一直坚持在使用并作为战略执行和衡量以及绩效管理的重要手段。万科集团每年设立有均好奖，用以表彰在四个维度上的绩效表现都很优秀的一线公司。BSC的一个重要原则就是强调组织要取得持续的成功需要关注管理系统的匹配和影响，以及他们的因果关系。如人的学习和能力影响到内部运营效率和质量，而内部运营的绩效（如质量、进度）影响到客户的满意，客户满意最终影响到组织财务绩效。
组织的变革往往伴随组织系统（如组织结构、职能、岗位）、运营系统（如流程）及绩效体系的变革，需要建立新的平台或者优化之前的平台，而这些变革根本上还是离不开人力资源体系本身，与人力资源体系紧密相关。 
 

　　首先战略规划离不开内部能力的分析，特别是人力资源能力的分析，同样人力资源管理体系又需要基于战略来建设和规划，从人员的配置、发展规划、培训及绩效考核都需要配合组织战略的实施，万科未来的标准化与工厂化运作战略就需要配置或者培养标准化、精细化管理的人才，所以万科今年特别强调引进高端的管理型人才而不是只关注专业型人才。
组织结构同样与人密切相关，组织岗位人员配置和职能划分需要基于人员能力的状况，如果组织更强调专业深度细分，就需要培养更多的专业型人才，正如中海地产一直将房地产的专业化建设作为企业的最重要的竞争优势。强大工程专业的能力确保其产品工程质量保持在较高的水平。
　　流程是实现产品持续精细化的基础，而流程是依靠人来运作的，卓越的流程加上卓越的人才能实现卓越的产品，同样建立良好的激励体系才能保证流程获得有效实施和改进，才能发挥流程的最大价值，人力资源建设需要基于流程，如岗位设置、岗位职责以及绩效考核等需要在建立流程之后进行系统的规划设计，这样才能保证流程与人力资源体系的有效匹配

　　人的绩效最终影响组织的绩效，人力资源管理的最终目的不仅仅是通过激发员工的潜能来提升他们自身的绩效，而是通过人与管理系统的匹配实现组织最终绩效目标的达成，这就是为什么组织需要从传统的绩效考核转变为现在的绩效管理，前者关注的是员工本身的绩效，而后者关注的是更高层面即组织的绩效，员工的绩效好并不能保证组织的绩效好，如果组织的绩效不能有效传递到员工，也就是通过绩效管理的方式来实现绩效的策划、分解和实施监控，最终并不能保证组织目标的达成。因此人力资源体系的建设需要紧密围绕如何提升人与组织内部其他管理系统的匹配度，并通过有效的绩效管理手段来实现组织的最终绩效目标。